GROW模型是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导或帮助、启示，让被教练对象自行负责地找到答案并确定行动方案。GROW模型包括四个阶段，可以由教练灵活运用。教练可以从目标开始，走向现状，但可以再回到目标，进一步明确和细化目标，然后再进入选择阶段。
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第一阶段：建立目标
第一阶段包括教练与客户一起建立目标。这个阶段可以从探索“更广泛的谈话目的”开始。它可能进入对本次约谈具体目标和关注焦点的探索。在有些模型中，为了体现关于话题（Topic）的初步讨论，会把该模型标注为T-GROW。
在模型的这个阶段，教练的目标是帮助客户为本次约谈设定一个清晰定义的、可衡量的和有意义的目标。目标定义地越清晰，对客户越有意义，越有可能取得进展。
因此，鼓励客户定义清晰的成功衡量标准、里程碑是很有帮助的，同时也要考虑这个目标有多重要，以及它是如何其他目标、他们的价值观联系起来。
有时候，浮现出来的目标需要调整或澄清。这个模型旨在灵活地适应每个客户的需求，因此，如果需要对目标进一步澄清或完善，教练可以回到确立目标阶段。
关于目标的提问示例：
1、我们一起有一个小时的时间，在你离开房间的时候你想要实现的是什么？
2、你希望通过这个目标实现什么？
3、为什么这个目标现在对你很重要？
4、当你已经达到了目标，你会如何知道？
5、你打算什么时候实现这一目标？
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第二阶段：探索现状
在第二阶段，教练鼓励客户探索与他们选择的话题相关的现状。
有时，客户可能希望快速推进到行动，而跳过对现状的探讨——他们之前尝试了什么，为什么没有效果等。
在模型的第二阶段，教练的目的是通过开放性问题帮助客户退后一步，花时间反思现状带来的所有影响。除了拓宽和深化客户的理解，这段反思的时间将为下一阶段一（生成和评估选项）打下基础。
在讨论现状的过程中，探索这些会给客户带来帮助：他们到现在已经做过的尝试、实现预期结果的障碍、从不同利益相关者的角度看待当前的情况、识别可能的原因和影响，以及思考对客户的表现的影响等。当这些方面被讨论了，可能的解决方案就会开始浮现出来。
在这个阶段，教练很容易开始遵循自己的思路提问，并收集证据来证明自己的假设。这时教练必须记住，教练对话是为客户服务的。这意味着问题不应该聚焦在收集证据上，而应该聚焦在加深客户的自我觉察和产生洞见上。
关于现状的提问示例：
1、到目前为止，你做了什么来实现你的目标？
2、你从这些努力中学到了什么？
3、现在发生了什么？
4、现在什么是有效的？
5、是什么阻止了你向目标前进?
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第三阶段：生成和评估选项
第三阶段最好看作是由两个部分组成。第一部分是选项生成，第二部分为选项评估。重要的是不要把这两个部分纠缠在一起，当对前两个或三个选项进行利弊评估时，可能会限制后续生成更具创造性的解决方案。
与第一阶段（现状）一样，在开始评估每个选项的优缺点之前，为客户创造一个空间去探索、头脑风暴或写下想法，使他们能够产生尽可能多的想法，这会很有帮助。
如果在探索现状阶段创建了一个非常具体的图像，客户会有一个很好的基础来生成想法。鼓励他们想出“奇思妙想”以及那些看起来更明显可行的想法是有帮助的。有时，在看似疯狂的可能性背后蕴含着非常有价值的内核。
客户可能会提出非常新颖的想法，或者他们生成的选项可能是对现有想法的调整或确认。这里重要的是教练通过提出开放式问题来支持客户扩展选项。我们发现，客户可能会发现自己很难做到这一点，而教练的角色在这里尤其有助于拓展他们的思考。
一旦生成了多个选项，这个阶段的第二部分就是评估这些选项。根据客户的偏好，这部分可以通过正式的方式进行——使用一组由客户预先制定的标准进行评估；也可以非正式一点——讨论每个选项的好处和风险。
关于生成和评估选择的提问示例：
1、你能做些什么来实现你的目标？
2、你还能做什么？
3、如果你是谷歌的首席执行官，你会怎么做？
4、你以前遇到过这样的事情吗？当时有效，现在有可能同样有效的是什么?
5、想想那些把这类事情做得很好的人，他们的哪些做法是你可以尝试的?
6、你有5分钟的时间，写下尽可能多的解决这个的想法。
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第四阶段：总结/意愿/前进之路
约谈到了这个阶段，客户已经产生了许多想法，其中许多是他们自己头脑中可行的解决方案。第四阶段包括帮助客户选择具体的选项或者他们有动力采用的选项。
“行动计划”的制订需要让客户感觉到对其有信心，并有能力取得进展。行动计划还需要确认如何向前推进，包括所需资源、支持和潜在障碍。
当客户推进计划时，聚焦于他们可以获得的支持也是很有帮助的。这个支持团队或许可以为客户提供动力、资源，或者能够让客户负责。然后可以邀请客户确定他们希望采取的可行的第一步。
第四阶段也包括意愿。我们发现邀请客户考虑他们行动的动力也很有帮助。你可以让他们打个分，比如：“从1到10，你有多大的动力立即开始推进这个计划？”我们发现，得分低于6分的客户，或者回答诸如“我真的在考虑这个”或“我真的很想去做这个”之类的客户，其实还没有做出承诺。我们建议对这样的客户进一步开展工作，以确保他们承诺采取自己计划中的行动。
识别这一点也是重要的：在某些对话中，结果或目标不一定是一系列具体的行动，也可能是产生的学习或洞见，这些同样有价值。
在第四阶段，同样非常值得做的是通过肯定的陈述，认可客户到目前为止在制订计划上付出的努力。教练可以说：“你在想出一个可以带走的行动计划方面做了很棒的工作！”
最后一步是邀请客户反思他们在约谈中的工作，作为一种机制进一步发展对自己的觉察和学习。此时使用两到三个问题可以为客户增加对话的价值，使其更好地理解GROW模型如何成为他们可以带走并用于思考其他问题的一个工具。
我们总结了教练在模型的第四阶段可以使用的一些问题，这些问题与教练核心能力8（促进客户成长）中的方法一致。
第四阶段一些有用的问题示例：
1、在你提出的所有选项中，你会选择哪一个？
2、你需要你的组织提供哪些支持？
3、你将如何获得这种支持？
4、你要迈出的第一步是什么？
5、从1到10分（10分最高），你对行动计划的承诺度是几分?
6、本次对话为你提供了哪些洞见?
7、你学到了什么，可以应用于类似的领导力挑战?
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总结
GROW模型因其简单的形式成为世界上最受欢迎的教练模型之一。它很容易记忆，而且无论是作为教练他人还是自我教练的工具，它都能为解决问题的对话创造一个有用的结构。你学会了吗？
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